沈阳福瑞今朝物业管理有限公司
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物业管理企业持续经营加入日期：2013-04-02 22:37:19 | 浏览：4648
一、政策与环境
在目前的政策法规与环境下，以下几个方面对物业管理企业的经营影响较大：
1. 物业法规落后于实践
现行的物业管理法规制度存在不全面、不严密、不具体及不够协调的缺陷，使物业管理企业的管理难度相应地增加。
2. 管理费缴纳
用仲裁、诉讼方式对欠费进行追缴，耗时长、成本大。对破产、物业转移、相关的司法文书不能传达等因素引起的欠费，难以主张追偿权，变成坏账无法收回。
3. 物业管理服务费标准控制过严
管理费用收取标准未完全市场化，使物业管理服务难以维持应有的专业水平。
4. 业主对物业服务消费的意识欠缺
5. 人才结构不足
具有大、中专学历的员工占全部管理技术人员比重较低，高素质的物业项目管理者及中层管理干部普遍缺乏。
6. 与业主委员会关系的处理
二、营利模式
营利模式是决定物业管理企业保持持续经营的前提。
1. 单一项目的管理服务
以单一项目保持主营业务收支平衡为目标。单一项目的经营重点在于人力资源的合理、高效、一专多能，最大限度减少管理服务人员，降低各种消耗类资源的开支，引进专业服务机构和加强应收款的收取。在为公司提供酬金的同时，利用项目本身客户资源，开展与资源匹配、收入稳定的多种服务项目经营，除了车场管理、居家服务等项目外，还可开展与外界供应商的合作，以及进行代理代销、中介服务、会所经营、发展商留置资产经营等方式的经营，来提供主营业务以外的收入。
2. 集约化经营
在保证单一物业项目收支平衡的前提下，在不同的项目间，对相同的专业化服务可以进行资源整合。在保持专业化水平的同时，节省成本，保持服务质量，并在此基础上进行对外服务，承接项目，增加收入。例如工程技术服务、园林绿化服务等，实行集约化经营。
3. 区域化经营
在地理位置相近的项目间，利用各项目本身的特点，对两个或以上的项目进行人力、物力、信息的整合，实行多项目区域化经营管理。如项目之间的类型相同或相近，各种设施设备及业务操作的流程相似，则在技术以及管理标准进行统一的区域化管理。如果项目之间在规模和资源上互补，则“以大带小”，充分发挥资源整合的作用。在实行区域化管理上，除了对管理者在综合能力方面要求比较高之外，公司管理层应协调一致，在资源上给予适当的倾斜。在区域管理未完全定型前，决策的稳定性和信息收集的准确性的作用相当大，应着力发挥积极的一面。
4. 规模化经营
将企业各项目相同的业务集中起来，以整体的力量和资源同供应商谈判，更有讨价还价的能力，以获取合理的低价，例如采购管理实行统一配送，体现规模化经营优势。
5. 跨地域经营
对管理模式进行跨地域的输出。利用企业成熟的管理和运作机制，将企业经营管理机制快速复制到其他地区，以管理输出为主。在保证人力资源供应的同时，必须建立远程信息沟通渠道，实行计划、任务的实时控制，同时充分利用当地资源。此外，应考虑企业已建立的战略合作关系，使合作方同企业一起成长，降低企业经营成本，保持管理资源和质量水平，实现跨地域经营。
6. 科技应用
科技应用不仅包括物业本身各种设备设施管理方面涉及到的技术内容。对多项目进行管理，靠传统的面对面沟通方式，由于信息传递必然存在的漏失以及沟通成本的增加，已无法适应物业管理企业发展的要求。多项目物业管理特别是跨地区的项目，必须利用电脑、网络、视频会议系统等科技进行各种信息的传递、交流和沟通，保证企业信息流的快速、全面、完整和准确。
7. 多种经营项目开发和价值评估
多种经营项目往往是物业管理企业容易介入的业务。利用社区资源，物业企业比较容易介入到社区各项服务中，开展社区服务，实行多种经营。多种经营项目的开发和提供，除了创收，同时也能加深企业与客户之间的了解，建立良好的关系，便于收取费用。在多种经营项目的开发中，应注意价值评估工作的重要：
A.多种经营项目开发首先应尽可能利用物业服务现有资源进行，项目开发要针对特定的物业客户需求进行调查分析，充分了解客户对服务的要求、标准、价格的接受程度、时效性，评估服务涉及的流程、投入，退出成本、边界成本以及退出风险等因素。
B. 区别物业服务项目的特定性：有些项目在特定的物业中可能是盈利的，换在其他物业中却未必盈利。一般而言，不同物业本身有着自身的定位，用相同的服务项目拿到另一种物业中，即使服务的档次和要求进行了调整，也未必能获得另一种物业客户的认同。
C. 应考虑物业客户群体的数量。
D. 作为住宅以及办公物业，房屋租赁中介服务是比较符合上述条件的多种经营项目。这里特别提出此项中介业务，是因为在国外成熟市场的物业管理行业中，大型物业管理企业在保证基础服务、赢得众多客户群的基础上，以房屋中介业务作为企业最主要的利润来源。
